Ketensamenwerking: niet langer praten, maar doen
Het thema ketensamenwerking is de laatste jaren behoorlijk “hot” geweest. Je kon geen vakblad openslaan of je mailbox openen of je kwam de zoveelste publicatie erover tegen. En hoewel de stroom publicaties inmiddels afneemt, blijft het thema nog steeds actueel.Maar wat heeft die belangstelling nu eigenlijk opgeleverd? Hebben al die opvattingen, ideeën en suggesties daadwerkelijk bijgedragen in de richting van verdergaande samenwerking in de diverse ketens van bijvoorbeeld wonen, zorg en welzijn? Zijn er verbindingen tot stand gebracht tussen partijen, die binnen een keten actief zijn, en was men bereid om een collectieve benadering en aanpak te volgen om de gestelde doelen te bereiken? Als we heel eerlijk zijn, is het aantal voorbeelden hiervan tot nu toe erg beperkt gebleven.
Waarom komt ketensamenwerking toch zo moeizaam van de grond?
Volgens ons heeft dat te maken met een vorm van onbedoelde spraakverwarring. Hoewel dat wellicht door sommigen zal worden ontkend, praten en schrijven we in zijn algemeenheid over ketensamenwerking als een doel op zich. Een doelomschrijving in termen van reductie van faalkosten, optimaliseren bedrijfsvoering en efficiënter werken, vergroten marktaandeel en verhogen van “winst”.
Het zijn deze “doelen”, die in veel publicaties over ketensamenwerking – en dan met name binnen de vastgoedsector – centraal staan. Op het eerste oog niet zo bijzonder. Uiteraard willen (en mogen) organisaties, die de samenwerking zoeken, er beter van worden. Wat wel bijzonder is, is het beeld of in ieder geval het accent dat met het gebruik van deze begrippen wordt opgeroepen. Samenwerking lijkt vooral in het teken te staan van de voordelen, die daaruit voor de individuele organisaties te halen zijn. De uiteindelijke prestatiedoelen, die met de samenwerking in het project gerealiseerd zouden moeten worden, blijven daarentegen opvallend onderbelicht.
In onze opvatting moet het juist gaan om het bereiken van het optimale projectresultaat als doel, waarop een vorm van samenwerking als middel kan worden afgestemd en ingezet. Organisaties zijn in onze ogen veel sneller bereid zicht te committeren aan een gezamenlijk te bereiken (project)doel dan aan strakke vormen van samenwerking, waaraan ze zich moeten “onderwerpen”. En of dat nu om enkel- of meervoudige vormen van keten- of partnersamenwerking gaat, dat maakt niet zoveel uit. De meeste organisaties staan zeker niet kopschuw tegen samenwerking, maar willen zich wel drie keer bedenken voordat ze in een samenwerkingsverband stappen.
De opeenvolgende opvattingen over ketensamenwerking hebben die houding zeker niet in positieve zin bijgesteld. In onze optiek wordt er bovendien een veel complexer beeld van ketensamenwerking geschetst dat het eigenlijk is. Hierbij speelt volgens ons ook nog het aspect, dat voor lang niet iedereen duidelijk is wat onder de term ketensamenwerking moet worden verstaan. Het suggereert wel het beeld van een samenwerking binnen een bepaalde sector of segment, maar men kan onvoldoende inschatten wat de reikwijdte ervan is en wat dat van de eigen organisatie vereist en verwacht. Men ziet zo langzamerhand door het bomen het bos niet meer ziet. Dat maakt op zich al terughoudend en kopschuw!
Zoals we al opmerkten zijn organisaties veel meer gewend om te denken en opereren in termen van projecten, doelen en prestaties. De term “project” is veel herkenbaarder en toepasbaar op ontwikkelingen binnen een sector of segment maar ook op sector- en segmentoverschrijdende ontwikkelingen. Van daaruit zoekt men veelal ook de samenwerking met derden. Met name om die reden geven wij er de voorkeur aan om vormen van keten- en partnersamenwerking te benaderen vanuit het principe van projectintegratie.
Projectintegratie zien we dan als een proces, waarin organisaties met elkaar de verbinding en samenwerking opzoeken met als doel voor een specifieke opgave gezamenlijk een project uit te werken en de te behalen prestaties te benoemen. De toegevoegde waarde van samenwerking moet zijn, dat het samen delen en bundelen van kennis, ervaring, expertise, inzet en middelen op een gemakkelijker, efficiëntere en effectievere manier leidt tot betere prestaties. In het verlengde daarvan wordt gezamenlijk toegewerkt naar een zo optimaal mogelijk resultaat en een zo hoog mogelijk collectief en individueel financieel en/of maatschappelijk rendement.
De essentie van projectintegratie draait in dit verband om begrippen als “inzicht, opgave, verbinding, prestatie en bijdrage”.
De initiërende partij (opdrachtgever) neemt het voortouw om inzicht te krijgen in de ontwikkelingen in de/zijn markt en in de knelpunten, die zich daarin voordoen. Op basis van dat inzicht wordt – voor zover mogelijk al samen met geselecteerde potentiële samenwerkingspartners – een visie en een ontwikkelingsrichting uitgewerkt. Potentiële samenwerkingspartners zullen zich aansluitend moeten vinden in een gezamenlijke opgave om de gewenste ontwikkelingsrichting in termen van prestatiedoelen te kunnen realiseren. Ze moeten in die context bereid zijn om zich met elkaar te verbinden, hun kennis, ervaring en expertise uit te wisselen en hun bedrijfsvoering op elkaar af te stemmen. Daarvoor spreken ze af welke aanpak ze daarin volgen en welke bijdragen ze daarin (zowel individueel als gezamenlijk) moeten leveren. De uitkomst van deze samenwerking moet zijn dat zowel de beoogde projectprestatie als het individuele resultaat voor de betrokken organisaties – in termen van reductie van faalkosten, optimaliseren bedrijfsvoering en efficiënter werken, vergroten marktaandeel en verhogen van “winst” – wordt geoptimaliseerd.
Maar of we het nu hebben over ketensamenwerking of projectintegratie, wat blijft is dat samenwerking nog lang geen gemeengoed of vanzelfsprekendheid is. Waar ligt voor organisaties het obstakel om de sprong te maken van individueel naar collectief denken en bedrijfsvoeren?
Een obstakel kan zijn, dat veel organisaties nog te sterk en te eenzijdig handelen vanuit hun eigen vakgebied en onvoldoende in staat of bereid zijn om over de grenzen ervan heen te kijken. Meer focus op individuele positie, belangen en resultaten dan op collectieve doelen en prestaties. Mogelijk weten ze ook niet voldoende in te schatten wat samenwerking van hen verwacht, wat daarvoor qua bedrijfsvoering gedaan moet worden en wat het – als afgeleide – kan opleveren voor de eigen organisatie.
Het heeft echter ook te maken met aspecten als autonomie en verhoudingen. Daarbij zijn posities, rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het geding en spelen beïnvloeding- en beslissingsmogelijkheden een rol. Samen optrekken en verantwoordelijkheid nemen vraagt nu eenmaal om elkaar te vertrouwen en de bereidheid om bestaande structuren en gevestigde belangen los te durven laten en een verbinding met elkaar aan te gaan. En dat is nog altijd gemakkelijker gezegd dan gedaan.
De veelheid en diversiteit aan publicaties over ketensamenwerking leiden inmiddels tot een soort van overkill en dragen nauwelijks meer bij aan het wegnemen van bovengenoemde obstakels. Het lijkt eerder contraproductief dan ondersteunend. Daarmee dreigt het eigenlijke doel voorbij te worden geschoten, namelijk te bewerkstelligen dat er meer keten- en projectgerichte samenwerkingsverbanden ontstaan. Laten we daarom maar eens een pas op de plaats maken en voorlopig even geen nieuwe variaties op ketensamenwerking toevoegen. Dat zal inhoudelijk waarschijnlijk ook niet veel extra’s meer opleveren. Niet langer praten, maar doen!